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国家管网公司成立后省级燃气公司发展的新思路

来源:本站 最后更新:2021-04-21 09:09:31 作者:佚名 浏览:104次

国家管网公司的成立,对各省市级天然气公司影响巨大,天然气干线管网运营由国家管网公司统一管理,运销分离。更开放的市场,更多的资本进入,终端市场的竞争也更激烈。文章通过对行业新政策的讨论,分析市场环境的变化,探讨地方性天然气公司如何发展。针对国家管网公司的运营思路,地方燃气公司应适应行业政策发展趋势,“放开中间、抓住两头”,全面开发上游资源,主动布局天然气液源市场,完善产业链; 改变销售模式,从“以产定销”过渡到“以销定产”,打通天然气产业链,提升配运能力,利用互联网技术优化供应链,实现各板块协同发展,打造高效率、低成本、智能化的上下游供应链; 紧抓下游市场客户需求, 提升终端用户体验,多元化开发终端市场,适应变化以保证自身发展。

 

2019年12月9日国家油气管网公司挂牌成立,国家油气管网公司业务板块将划分为3个事业部和4个本部,分别为原油事业部、天然气事业部和成品油事业部,以及生产运行指挥本部、科技研发本部、工程建设本部和管道完整性本部。

国家管网公司的目标,是实现油气干线管道独立和体现天然气市场“放开两头,管住中间”的战略。这对区域性天然气公司影响最大,而省市级天然气公司如何应对,对各公司的下一步发展尤为重要。

 

1 天然气行业发展情况

 

1. 1 国家管网公司成立以前

 

至2018 年底,我国建成油气长输管道共13.6万公里,其中天然气长输管道总长约7.9万公里。中国石化等三家石油石化公司( 以下简称“三桶油”) 是我国油气管网的主要建设者,其中中石油运营管道5.4万公里,中国石化运营0.7万公里,中海油运营0.5万公里,其他公司和省网公司运营1.3万公里。另一方面,全国有21个省级行政区域共组建了超过30家省级天然气管网公司、超过300家的市级管网公司,主要负责建设、运营和管理区域内天然气管网相关业务。

 

由此可见,中国天然气管网以三大石油公司管网为主、省市管网公司和地方公司为辅,纵横交错、无序发展。省市级管网运营效率和质量整体偏低,同一区域内管道运维机构重叠,维护费用偏高。

 

以山西省为例,新一轮燃气行业重组改革以前,当地负责管道运营的机构和公司除中石油和中国石化外,还有山西省国新能源发展集团有限公司、山西国化能源有限责任公司、山西天然气有 限公司、山西燃气产业集团有限公司、山西国强天然气输配有限公司、山西煤层气( 天然气) 集输有限公司、山西压缩天然气集团等7家省级管网公司,这些省级公司也各自建立了运维机构,加上市级管网公司单独建立的运维机构,山西省的本地管道运维机构超过20家。

 

1.2 国家管网公司成立后

 

国家管网公司的运营思路是“管住中间,放开两头”。国家油气管网公司成立的目的是:

 

①放开两头、管住中间;

②促进竞争、提高供给;

③公平开放、提高效率;

④吸引资本、加快建设。

 

根据《关于深化石油天然气体制改革的若干意 见》,国家油气管网公司将打破现有垄断环节与竞争环节一体的模式,将垄断环节与市场化竞争环节分离,克服输配环节过多导致最终费用过高的问题,有利于管网统一规划以及实现“运销分离”和管网独立。

 

“运销分离”能够有效活跃气源勘探和开发市场,让更多的资本进入,使得气源多样化,供应主体多元化,提升天然气气源供应能力,对液源勘 探的积极性进一步提高。下游城市燃气企业直接向上游采购气源的屏障被打破,下游用户可以直接向上游进行液源采购。有实力的下游企业还可 以自己涉足气源开采,或直接进口,更有利于保障气源的稳定性。

 

国家管网公司成立后,地方燃气行业进行重组和整合,地区性管网业务极大可能被抽离出来整合成独立的运营体系,而相对放开的“两头”重组为另一个运营体系,其中地方管网业务运营机构的改革有三种可能的模式。

 

一是成为国家管网公司控股的下属公司。成为控股公司后,经营活动要受到国家管网公司的控制,仍保存较大的经营独立性和灵活性。

 

二是成为国家管网公司的地区分公司。分公司不能独立进行经营活动,作为总公司的附属机构,在经营、财务、人事各方面都要受国家管网公司的直接管理。

 

三是管网业务与原有相关业务剥离,单独存在,独立运营。

 

不论地方管网业务如何被重组或整合,面对国家管网公司成立这一重大变革,地方性天然气公司和地方燃气行业都应做出积极应对,才能保证自身发展,对于“运销分离”,管网业务将被抽离重组这一变革,如何适应变革、发展自身就成为生死攸关的问题。

 

2 区域性天然气公司的发展空间和发展思路

 

2.1 完善上游产业链,主动布局气源市场

 

充足的气源是燃气行业发展的先决条件。限于储运方式,寻找稳定的气源一直是各家燃气企业亟待解决的难题。未来天然气上游市场会形成多种气源进入国家管网系统的局势,如油气田气、煤层气、海气、页岩气、煤制气以及储气库储备气等。多样化的气源为稳定的供应提供了可能。

 

现今大多数管网公司都积极参与天然气进口,多数管网公司也主动投身天然气的勘探,部分地区的燃气公司有天然气供应商的参股,但气源仍只掌握在个别大企业手中。随着政府允许资本市场介入天然气的勘探和开采,天然气上游资源市场继续开放,更多的天然气企业、多种开采主体掌握气源成为可能,但寻找可靠稳定的气源仍然是燃气企业要面临和解决的首要问题,天然气企业会更积极、主动地参与上游资源的竞争,完善天然气产业链,优化供应链,缓解日常生产对气源的高度依赖问题。

 

2. 2 积极开发下游终端市场

 

根据国家政策要求,国家管网公司投资经营长输管网,但不参与城市配售管网。管容交易中心将成立,通过市场交易原则售卖管输运力。未来市场可以参与售买的用户也是多元的,终端市场用户包括工业、电厂、化工、储气、调峰公司以及各地方管网系统用户等。国家管网公司的存在对燃气行业而言更凸显了“终端为王”的重要性。管网业务独立后燃气公司没有了管网运营的成本和风险,轻装上阵,也未必是坏事。

 

地区天然气管网公司大多由当地国资委出资企业控股,省级天然气公司作为当地企业,普遍具有地域优势,并能得到当地政府更多支持,因此应 尽快、尽早整合当地燃气市场,通过资源整合,择优劣汰,避免本地恶性竞争,加大力度开发区域客户,才能牢牢抓住当地下游终端市场。

 

现在的天然气销售市场贸易商也成为生产方和终端用户之间的屏障,这也是因为终端用户信息和上游供应方之间信息不畅所致。贸易商的存在提高了销售成本,降低了利润空间,提升了终端用户使用天然气的成本。燃气公司应利用信息化手段建立与终端用户之间的直供平台,及时掌握终端用户需求,改变被动销售模式,主动联系客户。

 

2. 3 重视物流配送板块,提升供应链能力,打通到客户的最后1km

 

“运销分离”也就是干线管网输配和销售分离,国家管网公司成立后省级管网也会实行输配和销售分离,“运销分离”是燃气管网行业发展的趋势。

区域管网公司在当地大多拥有较完整的上下游产业链,具备天然气输配和销售的能力,尤其在当地的天然气管输和( 或) 液化天然气( LNG) 液态储运、销售中均占有较大的市场份额,这是地区性燃气公司的先天优势。随着对环境影响要求的提高,新增的终端用户和点供用户大量增加,燃气管输管道未提前规划或建设速度无法满足,LNG槽车运输这种补充方式的重要性凸显。

 

LNG液态槽运的形式是天然气管输形式的补充,主要用于向管网尚未建设的地点配送天然气。由于管网的铺设成本较高,大多数下游中、小用户或临时性用户,管网无法覆盖。考虑到配送成本和市场价格,该方式在中、短途距离有较大优势和较好的效益。鉴于LNG液态槽运方式的区域性和低成本的特点,未来无法提供配送服务的天然气企业,其客户资源很大可能将会流向具备配送能力的天然气企业。因此天然气企业应重视发展LNG槽车运输能力,通过LNG物流配送的方式打通到客户的最后1 km,更便于将终端客户牢牢掌握在手中。

 

2.4 天然气销售模式从“以产定销”转变为“以销定产”

 

之前由于液源不足和市场信息的迟滞,天然气生产和销售市场长期都是“以产定销”,产多少销售多少,生产缺少计划,供需不匹配导致市场价 格不稳定。管网公司成立后,这种情况将有所转变。为了应对市场的这种变化,天然气企业应主动转变为“以销定产”模式,更积极、主动地掌握市场变化情况,通过信息化手段打通销售市场到生产板块的信息壁垒,根据终端市场销售情况及时调整生产,市场销售情况决定生产量,生产量决定原料气采购量,市场信息形成反馈链,才能适应市场变化,从而有计划地生产,更好地降低生产成本。

 

2.5 对产业链进行改造和优化

 

大部分地区天然气公司在运营天然气管网的同时,其业务也覆盖加工、储运、加气站、终端市场中的几个环节,但产业链仍然不完整,或者缺乏业务一体化的效应。完整的天然气产业链包括勘探开采、生产加工、输配和储运、终端市场等环节,具体形式包括液化厂、管输、配送、加气站等。天然气企业普遍实现了一定程度的纵向一体化,随着终端服务市场的竞争,未来也会有地区性兼并发生,最终形成更有实力的地区性或省级天然气公司。

 

面对纵横交错的业务格局,地方天然气公司应对产业链和业务板块进行改造和优化。首先要对相关产业进行板块化调整,同类生产资源进行整合,进行板块化管理,有计划地生产,降低生产成本,实现专业化; 其次要建设从开采、生产加工、储运到终端市场的完整产业链,降低对外部因素的依赖程度,可以通过主动调节内外部供需市场,平衡需求峰谷,建立相对稳定的生产氛围。通过专业化和多元化相结合,实现内部业务的一体化协同发展。

 

2. 6 适当加强储气库建设,提高调峰能力

 

国家管网公司的管网主要包括“三桶油”的 长输管道、部分地下储气库和LNG接收站。天然气地下储气库是平衡供需矛盾的一种基础设施。目前,我国天然气地下储气库数量和存储量都严重不足。

 

地下储气库是一种阶段性也是季节性调峰设 施,根据我国历史用气规律,季节调峰量占天然气 全年消费量的6% 。预计2030年的天然气需求量为 6 × 1011 m3 ,按照 6% 储备量计算,那么地下储气库有效存储量应达到3. 6 ×1010 m3。

 

面对市场波峰和波谷的较大差异,储气库的套利能力也很明显。随着国家管网公司成立,冗余的收费环节被取消或缩减,波峰和波谷现象更清晰和稳定,在LNG国际现货价格较低时采购,用地下储气库存储,在用气高峰可以调用所存储天然气投入市场,通过价差获利。

 

因此适当建设储气库,对于无法掌握液源的天然气公司,可以缓解对气源的依赖程度并获利。

2. 7 应用“互联网+ ”技术,提升用户体验,增加客户黏性

 

相较于普货、大宗商品、煤炭等已成型的行业和市场,天然气行业面对市场的信息化水平仍然较低。首先,行业的市场透明度差,国内尚未形成 有足够影响的大型交易平台,购销询价方式不透明,企业难以及时有效应对市场变化等现象,极易 造成价格短期内大幅波动; 其次,在整个交易、物流等环节也缺乏很好的配套服务和体验,从合同签订、交易询价、下订单、配送服务、物流跟踪、对账到结算,都以线下操作为主,与其他行业成熟的“互联网 + ”体验相比,相去甚远。

 

针对较落后的天然气行业信息化水平,“互联网 + ”模式可以提供很好的用户体验,可以说哪个企业可以提供优良的体验模式,哪个企业就将获得当下市场带来的机遇。天然气行业信息化,从内部需求来说应包括生产系统、销售系统、生产调度系统、物流调度系统、出入库管理系统等子系统; 从外部需求来说应包括网上交易系统、合同签订系统、物流配送系统、对账结算系统等子系统。从内部来说,所有液化天然气设备或者液化厂、加气站、在途运输车辆等供应链环节中的各个主体,都能达到数据互联互通,供应链各环节点都能将信息及时准确地反馈。相关数据通过系统进行统计,并进行大数据分析,企业内部数据透明、及时、准确,从而能高效地组织生产和销售,达到内部的协调发展。

 

从外部来说,通过统计终端客户存量等重点动态数据,分析判断客户库存、消耗速率,更主动地为客户提供更贴身服务。为客户提供输运服务系统,客户可以跟踪物流情况,在线下单,在线管理订单、余额,了解在途车辆情况,为客户提供管家式服务,从简单粗放的服务形式转变为精细、准确、贴身的用户体验,提高客户黏性。

 

3 结语

 

国家管网的公司成立是天然气行业的重大事件,尤其对于地方性天然气公司。在燃气行业的大变革时期,针对国家管网公司“管住中间,放开两头”和“运销分离”的运营思路,地方性燃气公司应反其道而行,“抓住两头,放开中间”,也就是抓住上游气源市场和终端客户市场这两个市场,逐渐放开或剥离管网业务,强化区域性优势、提升 供应链能力、升级产业模式,以省级天然气公司进行整合,这样才能符合行业发展的政策指向,真正抓住终端市场这个“需求之王”。

来源:天然气智库

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